В моей практике есть один особенный проект. Хотя я не являюсь его формальным владельцем, у меня там широкие полномочия и не самая высокая нагрузка. Это дает мне уникальную возможность — иногда, завершив задачи, я могу уйти пораньше или вовсе работать удаленно. Я сознательно дистанцировался от операционной деятельности, и для этого были созданы условия. Такая позиция позволяет сохранять непредвзятый, почти сторонний взгляд на происходящее.
От фонового шума к осознанию проблемы
Мы работали в офисе, и в какой-то момент я уловил раздражение одного из сотрудников. Если что-то беспокоит, я могу подойти и спросить, в чем дело. Но чаще я просто наблюдаю: на заднем плане кипит работа, и постепенно разрозненные детали складываются в целостную картину. В какой-то момент возникает четкое понимание проблемы и непреодолимое желание ее решить. Самый частый вопрос, который приходит в голову в таких ситуациях: «Зачем вы делаете столько бессмысленной работы?»
Корни проблемы: от винтиков до системных сбоев
Анализ обычно приводит к одному из двух выводов. Первый — сотрудники осознают абсурдность процессов, но чувствуют себя беспомощными винтиками в большой машине. Они думают: «Все так делают, значит, так надо». Они видят проблему, но не видят выхода или решений. Второй вывод связан с моим опытом работы над разными проектами. Находясь в хорошей, эффективной среде одной компании, ты сразу замечаешь диссонанс и неэффективность в другой. Происходит перенос понимания: через аналогии ты проецируешь опыт с одного контекста на другой.
Конечно, если речь не идет о передовых разработках, клиенты редко хотят радикальных перемен. Чаще бывает, что все понимают: система работает неправильно, но готового решения, как это исправить, нет. На рынке много готовых бизнес-решений, но они, как правило, — это огромные, сложные комплексы. Большинству компаний не нужен весь этот функционал, а внедрение требует полной реструктуризации всех процессов. Стоимость таких решений часто несоразмерна реальным потребностям бизнеса.
Поиск выхода: от «почему» к ответственности
Именно в такой ситуации мы в нашем проекте начали искать выход. Первый вопрос — «почему ты это сделал?» — неизбежно ведет к цепочке «почему он это сделал?» и так далее. В итоге приходишь к одному из двух корней проблемы: это либо ошибка руководства (управленческая проблема), либо технический вопрос. На практике чаще всего это проблема неверно выстроенных бизнес-процессов во всей компании.
В моем «домашнем» проекте с этим было проще. Увидев проблему, я обсудил ее с руководителем — человеком, который управляет компанией и обладает всей полнотой информации. Без обид и защитных реакций он внимательно выслушал и начал вносить изменения. Мой более чем 15-летний опыт управления подсказывал диагноз: здесь — глупая организация труда, там — неверное распределение обязанностей, а в этом отделе вообще нет четкой структуры и зон ответственности. И это прямая вина руководителя.
Реакция владельца: удивление и действие
Владелец компании, выслушав, рассмеялся и признал: «Да, тут я облажался и все испортил». А затем, словно школьник, исправляющий двойки, начал менять ситуацию на тройки и четверки. Почему он был так послушен?
Обратите внимание: История успеха французского олигарха Бернара Арно.
Все просто: от его готовности меняться зависели его собственные интересы. Сначала такая реакция меня удивляла, но, наблюдая подобное в других проектах, я понял: владельцы бизнеса — это просто люди, которые хотят зарабатывать больше или тратить меньше. Когда им указывают на конкретные убытки или неэффективность, они слушают.Второй пласт проблем: недостаток навыков и технологий
Другой частый случай — кадровые и технологические проблемы. В одной компании женщина-аналитик с хорошей зарплатой регулярно сдавала отчеты. Прочитав их, я не обнаружил и намека на аналитическое мышление — это была идеальная демонстрация искаженной информации. Я сказал ее начальнику, что у сотрудницы нет необходимых для должности навыков. Он задумался и ответил: «Да, она иногда несет такой бред, но я не обращал внимания».
Технологический аспект проявляется в том, что люди не используют доступные инструменты. Кто-то работает с таблицами на базовом уровне, не применяя формулы, которые в разы снизили бы нагрузку и повысили точность. Другие имеют мощное программное обеспечение, но используют 5% его возможностей. В такие моменты, если в компании есть ресурсы, можно в режиме творческой лаборатории подобрать подходящие инструменты под существующие задачи. Приятно, что сотрудники потом искренне благодарны за эти изменения.
Устранение глупости шаг за шагом
Лично я, увидев нелепость, не могу пройти мимо. Мне некомфортно, пока я ее не устраню. В нашем проекте, благодаря времени и openness руководителя, мы шаг за шагом убирали одну «глупость» за другой — будь то проблемы процессов, управления или недостаток технологий.
Недавно мы столкнулись с проблемой, которая оказалась технической. Сформулировав ее и свое видение решения, мы обратились к программистам. Они дополнили наше видение своим пониманием реализации. В итоге мы получили инструмент, который снизил нагрузку в 4 раза. Спасибо моему видению и спасибо боссу, который согласился оплатить работу программистов. Он потратил около 5 месячных зарплат, но радикально сократил объем бестолковой работы и ускорил ключевые бизнес-процессы.
Главное препятствие — неготовность к изменениям
Общаясь с другими владельцами бизнеса, мой руководитель стал замечать, что небольшие шаги, которые мы предприняли, в других компаниях являются пропастью, которую они не могут преодолеть годами. Они продолжают делать ненужную работу и тратить лишние деньги. В замешательстве он спросил меня: «Что мешает им решить проблемы так же, как мы?»
Мой ответ прост: отсутствие готовности признать и исправить ошибки. Проще говоря — нехватка критической адекватности. Раньше, будучи рядовым сотрудником, я тоже делал подобные предложения начальству. Меня вежливо выслушивали, но ничего не менялось. В этом и заключается суть моих отношений с клиентами сейчас: если они не готовы к системным изменениям, я не готов работать с ними дальше. Конечно, получить финансирование на проект — хорошо. Но гораздо приятнее идти в проект, где, помимо дохода, ты получаешь моральное удовлетворение от того, что в этой компании вместе с тобой все стало лучше.
[Мой]БизнесМенеджментАналитикаТекст длинный пост 13
Больше интересных статей здесь: Бизнес.
Источник статьи: Зачем вы варите салат сказал француз увидев борщ.
