В деловой лексике последних двух десятилетий прочно обосновались странные заимствования вроде «кост-каттинга» или «кост-киллинга». Интересно, что на фоне общего скепсиса к англицизмам, именно эти термины, образованные путем простой транслитерации, получили широкое хождение. По моему мнению, такая популярность объясняется просто: эти слова создают иллюзию простого решения. Настоящее управление затратами — это сложная задача, по сути, синоним управления всем бизнесом. А модный «кост-киллинг» создает видимость активной и полезной деятельности, оставаясь на деле безопасной, но бесполезной заменой реальной работы.
Простые рецепты из мира иллюзий
В одной из статей для финансистов, посвященной подготовке к кризису, я наткнулся на гениальный совет: «перестать летать бизнес-классом». Вот оно, простое решение всех корпоративных проблем! Однако реальность, как показывает практика, куда сложнее. Позвольте проиллюстрировать это на примере из моего консалтингового опыта.
Кейс: Поиск резервов на региональном заводе
Исходная задача
Клиентом был региональный завод по производству электротехнических изделий, сформированный путем объединения нескольких советских предприятий. Новый собственник поставил типичную задачу: «оптимизировать затраты», подразумевая под этим их сокращение.
Подход к решению
Мы провели комплексную диагностику: изучили производство, документооборот, провели интервью с сотрудниками и менеджерами, проанализировали рынок и цепочку создания ценности.
Что мы обнаружили
Диагностика сразу показала, что изначальный запрос был сформулирован неверно. Вот некоторые ключевые наблюдения из отчета:
· Общая численность — 780 человек, из них только 300 — производственные рабочие. За три года штат сократился на 170 человек, в основном за счет рабочих, в то время как административный и вспомогательный аппарат почти не изменился.
· На предприятии в полном составе присутствовали все типичные для крупного завода службы (АХО, охрана, ремонтные цеха), но они были хронически недозагружены из-за низких объемов производства и централизации многих функций (сбыт, снабжение) на уровне холдинга.
· Например, ремонтно-механический цех насчитывал 90 человек, инструментальный — 46, АХО — 25, а отдел охраны — 32 человека. Для предприятия с такой численностью и загрузкой это выглядело явно избыточным.
· Значительная часть персонала была занята в громоздких, многоступенчатых процессах планирования, основанных на ручном труде и постоянных корректировках.
Главный вывод был очевиден: предприятие, спроектированное для работы в условиях плановой экономики СССР, с соответствующими мощностями и принципами управления, не могло эффективно работать в новой реальности. Изменилось всё: рынки, спрос, конкуренция. Не изменились только внутренние принципы управления заводом.
Обратите внимание: Почему жизнь за городом подходит не всем. Что заставило меня начать строить свой дом..
Затраты — это лишь зеркало, отражающее качество управления. Бесполезно пытаться «почистить» зеркало, нужно менять то, что в него смотрится. Чтобы повлиять на уровень затрат (следствие), необходимо менять принципы управления (причину).Наши рекомендации, которые не понравились заказчику
Вместо ожидаемого «волшебного списка» мер по урезанию расходов мы предложили стратегический подход:
1. Разработать долгосрочную стратегию. Прежде всего, необходимо было понять, существует ли вообще устойчивый спрос на продукцию завода в современных условиях, когда на рынке есть более качественные и дешевые аналоги.
2. Определить новую бизнес-модель. Если спрос есть, то нужно рассчитать реалистичный уровень загрузки мощностей и полностью переконфигурировать под него инфраструктуру, процессы и штатное расписание.
3. Коренным образом изменить принципы управления. Ключевая мысль, которую было сложно донести: принципы управления небольшим, низкозагруженным предприятием кардинально отличаются от принципов управления крупным заводом. Масштаб бизнеса определяется не площадью цехов, а объемом рыночного спроса.
Почему простые сокращения не работают
Эксперты McKinsey отмечают, что масштабные программы сокращения затрат часто быстро теряют эффективность. Они деморализуют коллектив и противоречат естественному стремлению менеджеров к росту. Кроме того, такое «сокращение» часто носит циклический и реактивный характер: компании начинают экономить в кризис и забывают о дисциплине в период роста. Исследования показывают, что из 230 компаний из списка S&P 500, запустивших масштабные программы сокращения, лишь 10% смогли удержать достигнутые результаты дольше двух лет.
[i] Сюзанна Нимокс, Оливер Райт, Роберт Росиелло. Управление накладными расходами. The McKinsey Quarterly, № 2, 2005. С.76-89.
Больше интересных статей здесь: Финансы.
Источник статьи: О вреде «кост-киллинга» или почему управление затратами имеет мало общего с «сокращением затрат».
