Управление финансами в бизнесе кажется простым лишь на первый взгляд, особенно когда денег мало. Однако просто взглянуть на выписку по счёту недостаточно, чтобы получить реальную картину прибыльности вашего магазина, студии или другого предприятия. Такой поверхностный подход не поможет спрогнозировать финансовое положение на следующий месяц, понять, останутся ли средства на личные нужды после выплаты зарплат, или оценить риски от запуска новой рекламной кампании.
В сотрудничестве с экспертом Дмитрием Фурье из «Нескучных финансов» мы запускаем цикл статей, цель которого — помочь предпринимателям точно определить реальный доход своего дела и найти пути для его увеличения.
Представьте диалог двух бизнесменов. Один спрашивает:
— Как дела, бизнес прибыльный?
— Да, чистая прибыль — 20% от оборота!
— Здорово, а у меня всего 1%.
— Ничего, научишься. Кстати, одолжишь 50 рублей на метро?
Этот анекдот прекрасно иллюстрирует парадокс цифр в бизнесе. С одной стороны, цифры — это самый объективный инструмент оценки. С другой — их интерпретация часто бывает неочевидной. Непонятно, какие именно показатели нужно анализировать, чтобы они отражали правду. Это приводит к двум крайностям: одни предприниматели полагаются исключительно на интуицию, а другие погружаются в бесконечные таблицы Excel, надеясь, что это волшебным образом решит все проблемы.
Две опасные крайности: слепая интуиция и аналитический паралич
Работать по принципу «потратили X, получили Y» возможно, но это похоже на езду на велосипеде с завязанными глазами. Вы можете крутить педали, но любая неожиданная кочка (например, непродуманный найм сотрудника) приведёт к падению. Такой подход рискован и недальновиден.
Противоположная стратегия — постоянное построение графиков, заполнение отчётов и отслеживание всех возможных метрик. Это сравнимо с велосипедом, у которого нет педалей, зато есть сложная панель управления на незнакомом языке. Много кнопок и данных, но непонятно, как заставить механизм двигаться вперёд. Это состояние «аналитического ступора», когда предприниматель тонет в цифрах, но не может извлечь из них практическую пользу.
Мы предлагаем золотую середину — построение бизнеса на осмысленных цифрах. В таком бизнесе владелец понимает ключевые показатели: рентабельность, точку безубыточности, эффективность рекламных затрат (ROI). При этом на анализ уходит всего несколько часов в месяц. Это похоже на управление современным велосипедом, который уверенно едет по любой дороге.
Не нужно знать абсолютно все цифры. Достаточно определить несколько ключевых метрик, которые точно отражают здоровье бизнеса, один раз настроить простые таблицы для их отслеживания и регулярно проводить сверку. Эта небольшая инвестиция времени окупится уже через несколько месяцев, предотвратив серьёзные финансовые потери.
Ниже — реальные кейсы, показывающие, к чему приводит отсутствие простого финансового учёта.
Кейс 1: Сергей и опасность жизни «на обороте»
Сергей владеет студией видеопроизводства. Дела шли отлично: поток заказов от банков и крупных компаний, команда выросла с 3 до 12 человек. Деньги на счетах были всегда — авансы, финальные платежи. Сергей привык тратить по мере поступления: аренда, зарплаты, новая техника, корпоративы.
Проблема пришла, когда закончился год и завершились крупные долгосрочные проекты. Один из клиентов неожиданно потребовал вернуть аванс. Новых заказов не было, а искать их в спешке оказалось поздно. В итоге Сергей остался с большим офисом, штатом сотрудников и пустым счётом. Он смотрел только на текущий баланс, не планируя продажи на будущее и не учитывая риски.
Решение: Сергею был необходим простой учёт, разделяющий постоянные (аренда, оклады) и переменные расходы. Это позволило бы увидеть минимальную сумму, которую нужно зарабатывать ежемесячно для покрытия базовых затрат. Также критически важно было вести учёт проектов: отслеживать этапы оплаты, прибыльность каждого контракта и строить прогноз денежных поступлений, чтобы вовремя искать новых клиентов.
Обратите внимание: Считаю Сэма Уолтона самым лучшим бизнесменом в мире.
Кейс 2: Витя и незаметное «проедание» прибыли
Витя — владелец бургерной в центре города. Внешне всё хорошо: стабильный поток клиентов, довольный персонал. Но прибыли, которую можно было бы забрать себе, почему-то не было.
Проблема оказалась в неконтролируемых операционных расходах. Витя тратился на всё, что казалось важным для имиджа или комфорта: дорогие салфетки, новый коврик на входе, мелкий ремонт. К концу месяца на личные нужды денег не оставалось, зато заведение было «упаковано».
Решение: Вите необходимо было чётко классифицировать все расходы. Из выручки нужно вычитать себестоимость товаров (производственные расходы) и операционные затраты (аренда, коммуналка, зарплаты). Полученная валовая прибыль — это и есть та сумма, из которой можно выделять бюджет на развитие и улучшения, но только после того, как предприниматель заплатит себе.
Вести такой учёт можно в простой таблице или автоматизировать процесс с помощью сервисов вроде личного кабинета «Эвотор».
Кейс 3: Максим и рекламная акция в минус
Максим, владелец пекарни, решил привлечь клиентов с помощью акции. Он нанял актёра-зазывалу, напечатал листовки и предлагал бесплатный батон за покупку. На первый взгляд акция сработала: затраты 5000 рублей, дополнительная выручка — 6000 рублей. Плюс 1000 рублей, казалось бы, налицо.
Однако Максим не учёл себестоимость подаренных батонов (900 рублей) и себестоимость проданных товаров (2400 рублей). Эти дополнительные 3300 рублей затрат превратили акцию в убыточную (-2300 рублей).
Решение: Перед запуском любой акции необходимо составить полную смету всех затрат (дизайн, печать, работа промоутера, стоимость подарков) и рассчитать точку безубыточности — сколько дополнительных продаж нужно совершить, чтобы акция окупилась. Важно выбирать для подарков товары с низкой себестоимостью и высокой наценкой. Также нужно постоянно мониторить ход акции и быть готовым её скорректировать или остановить, если цифры не сходятся.
Для анализа ассортимента и выбора оптимального товара для акций можно использовать специализированные сервисы, например, «Управление ассортиментом» на Эвоторе.
Вывод: контроль через простые инструменты
Историй ошибок много, но все они сводятся к общим проблемам: отсутствию контроля, учёта и неумению прогнозировать.
- Сергей не умел считать рентабельность и планировать денежные потоки.
- Витя не разделял расходы и не видел, куда уходит прибыль.
- Максим не просчитывал полную себестоимость рекламной кампании.
Решить большую часть этих проблем можно с помощью набора простых метрик и отчётов, которые нужно настроить один раз. В следующих материалах мы подробно разберём, как правильно выделять прибыль владельца из общего оборота и планировать финансы.
#управление финансами #прибыль
Больше интересных статей здесь: Финансы.
Источник статьи: Считаем деньги: как вовремя понять, что бизнес идёт не так хорошо, как кажется.
