Регламентация бизнес-процессов: анализ потенциальных рисков и недостатков
Эта статья открывает цикл публикаций Владимира Репина, посвященных вопросам стандартизации бизнес-процессов:
1. Регламентация бизнес-процессов: анализ потенциальных рисков и недостатков
2. Преимущества и выгоды от внедрения системы регламентации бизнес-процессов
3. Методы контроля исполнения регламентов по бизнес-процессам
Регламентация бизнес-процессов не является панацеей для любой организации. Подобно витаминам, которые полезны лишь в определенных дозах, стандартизация требует взвешенного подхода. В данной статье рассматриваются возможные негативные последствия от внедрения системы регламентов. Понимание этих рисков позволяет руководителям минимизировать потенциальные проблемы при создании и внедрении системы нормативных документов в компании.
Основные риски и потенциальные недостатки регламентации
Рассмотрим основные аргументы противников регламентации бизнес-процессов. К числу наиболее распространенных относятся следующие потенциальные проблемы:
• Существенные финансовые затраты на разработку и внедрение системы регламентации;
• Подавление творческого потенциала и инициативности сотрудников;
• Разрушение сложившихся неформальных команд и ухудшение психологического климата;
• Снижение оперативности принятия решений и гибкости реагирования на изменения, что может привести к потере клиентов;
• Увеличение административной нагрузки на персонал и снижение общей производительности труда;
• Удлинение сроков выполнения процессов из-за необходимости строгого следования регламентам;
• Создание излишне сложных, забюрократизированных документов, ухудшающих клиентский опыт;
• Риск возникновения «итальянской забастовки» — работы строго по инструкциям;
• Угроза утечки конфиденциальной информации о внутренних стандартах компании;
• Другие сопутствующие риски.
Каждый из перечисленных пунктов можно рассматривать как потенциальный риск неэффективного внедрения системы стандартизации. Давайте проанализируем эти аргументы более детально.
Финансовые затраты на регламентацию
Безусловно, разработка и внедрение системы регламентации требует инвестиций. Однако важно понимать, что потери от хаотичного управления, отсутствия четких процедур и неэффективного взаимодействия между подразделениями обычно многократно превышают затраты на стандартизацию. Ключевым фактором успеха является наличие продуманной концепции, детального плана внедрения и привлечение квалифицированных специалистов. Активное вовлечение руководителей и ключевых сотрудников в проект позволяет оптимизировать расходы и повысить отдачу от инвестиций.
Творчество и инициатива сотрудников
Многие руководители опасаются, что стандартизация подавит творческий потенциал персонала. Однако важно различать области, где креативность необходима, и процессы, требующие строгого следования установленным процедурам. Например, в производственных или финансовых операциях инициатива, ведущая к отклонению от стандарта, может привести к серьезным проблемам. Творчество должно быть направлено не на изменение установленных процедур «на ходу», а на анализ и совершенствование этих самых процедур через формальные каналы предложений по улучшению. Внедряя систему контроля исполнения стандартов, необходимо параллельно создавать механизмы для сбора, анализа и внедрения идей по оптимизации процессов — элементы цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Интересный вопрос: сколько предложений по улучшению работы действительно поступает от сотрудников в вашей компании? Если таких предложений мало или нет вовсе, то о каком подавлении творчества может идти речь? Регламентация скорее ограничивает возможность оправдывать недисциплинированность необходимостью «творческого подхода». Более серьезной проблемой может стать консерватизм руководства, которое через регламенты закрепляет устаревшие подходы к ведению бизнеса.
Командная работа и неформальные отношения
Противники регламентации часто утверждают, что формализация процессов разрушит сложившиеся неформальные связи в коллективе, приведет к конфликтам и взаимным обвинениям. Однако если в компании действительно существует эффективная команда, то она уже работает по определенным, пусть и неписаным, правилам. Грамотная регламентация делает эти правила прозрачными, понятными и одинаковыми для всех участников процесса, что только усиливает командную работу. Она предотвращает ситуации, когда отдельные сотрудники или руководители могут произвольно менять «правила игры» в свою пользу.
Важное замечание: при разработке регламентов необходимо избегать излишнего усложнения процедур взаимодействия между сотрудниками.
Если же настоящей команды в организации нет, то регламентация не может ей навредить. В этом случае стоит задуматься о создании условий для формирования командного духа, если такой подход соответствует стратегии компании.
Гибкость управления и скорость принятия решений
Аргумент о потере гибкости является одним из самых распространенных. Действительно, оперативное принятие решений — это важно. Но практика показывает, что неформальные, неподготовленные решения часто приводят к негативным последствиям. Например, предоставление нестандартной скидки крупному клиенту без четких критериев может обернуться финансовыми потерями и подозрениями в недобросовестности менеджера.
Регламенты призваны решить эту дилемму. Для большинства (около 90%) типовых ситуаций они предоставляют четкий алгоритм действий и критерии принятия решений. Это позволяет действовать обоснованно и последовательно. Для оставшихся 10% исключительных случаев в регламентах должно быть четко прописано, что управление передается на вышестоящий уровень. Таким образом, «гибкость» не превращается в безответственность, а руководители четко понимают границы своих полномочий.
Обратите внимание: Как разработать и использовать бизнес-план.
Нагрузка на персонал и производительность
Существует мнение, что сотрудники будут тратить время на написание регламентов и постоянное сверение с ними, что снизит общую производительность. На самом деле, основная работа по созданию и актуализации регламентов ложится на руководителей, для которых стандартизация деятельности является ключевой управленческой функцией. Дефицит времени у руководителей часто вызван как раз отсутствием четких правил, когда сотрудники постоянно обращаются с уточняющими вопросами.
Что касается необходимости периодически обращаться к регламентам в процессе работы, то это, напротив, должно стать целью руководства — формирование культуры «работы по стандартам». Проблема обычно заключается в обратном: регламенты создаются, но не используются в повседневной деятельности.
Сроки выполнения процессов
Этот аргумент схож с предыдущим: предполагается, что следование регламентам замедлит работу. Однако при этом игнорируются потери и ошибки, которые неизбежно возникают при «быстрой» и «гибкой», но неупорядоченной работе. Важно адекватно оценивать специфику процессов. Если бизнес работает в высоко динамичной, нестабильной среде, где требования меняются очень быстро, то жесткая регламентация действительно может стать тормозом. В таких случаях необходим более адаптивный подход к стандартизации.
Сложность и забюрократизированность регламентов
Этот риск вполне реален и может быть вызван целым рядом факторов:
• Формальным, а не содержательным подходом к постановке задачи регламентации;
• Недостатком методической базы и компетенций у разработчиков;
• Плохим управлением проектом по стандартизации;
• Громоздким и неэффективным процессом согласования документов;
• Отсутствием реальной заинтересованности и поддержки со стороны топ-менеджмента;
• Нехваткой квалифицированных специалистов;
• Неадекватными сроками и бюджетом проекта.
Если регламенты разрабатываются неподготовленными людьми по плохой методике в условиях цейтнота, результат, скорее всего, будет негативным: документы окажутся сложными, противоречивыми и непригодными для практического использования.
Риск «итальянской забастовки»
Под «итальянской забастовкой» понимают ситуацию, когда сотрудники начинают работать строго по букве регламентов, которые при этом являются излишне сложными и противоречивыми. В результате процессы парализуются, клиенты уходят, прибыль падает.
Такая ситуация более вероятна в крупных государственных структурах после громких проверок и кадровых решений. В коммерческих организациях, особенно среднего и малого размера, вероятность такого сценария значительно ниже. Если руководство компании постоянно анализирует эффективность системы регламентации и вносит в нее улучшения, предпосылки для «забастовки» вряд ли возникнут.
Утечка информации
Риск утечки регламентирующих документов существует. Однако ущерб от передачи, например, должностных инструкций или описаний процессов обычно не критичен. Гораздо опаснее утечка технологической документации, чертежей или финансовой отчетности. Важно понимать, что успешный бизнес нельзя скопировать, просто получив пакет его регламентов. Организации отличаются структурой, квалификацией персонала, корпоративной культурой и многими другими факторами. Для защиты информации сегодня существуют целые системы информационной безопасности.
Заключение
Анализируя потенциальные «минусы» регламентации, специалисты часто фокусируются не на недостатках самой системы стандартизации, а на рисках ее неправильного внедрения. Такой подход является здоровым и полезным. Он позволяет руководству заранее оценить возможные проблемы и более эффективно управлять проектом по внедрению регламентов, минимизируя негативные последствия.
В.В. Репин, к.т.н., доцент, зав. кафедрой Управления бизнес-процессами НОУ ВПО «ИЭФ «Синергия», основатель портала www.FineXpert.ru
https://www.lobanov-logist.ru/library/352/58084/
https://ekspertov.ru/
Больше интересных статей здесь: Бизнес.
Источник статьи: «Минусы» от регламентации бизнес-процессов?.
