Что общего у сна на встрече с клиентом, противостояния с нелегальными водителями и обучения клиента созданию красивых диаграмм? Все это — часть будней консультанта. Если вы думаете, что эта профессия — это только красивые презентации и цифры в Excel, вы глубоко заблуждаетесь. Я проработал в «большом консалтинге» несколько лет и готов поделиться самыми яркими и поучительными историями из личного опыта, которые покажут профессию с неожиданной стороны.
Пару лет назад я уже писал о внутренней кухне консалтинга и о том, как отрасль изменилась после 2022 года. Я разбирал основные мифы, чтобы объяснить, чем на самом деле занимаются эти вечно уставшие, но хорошо оплачиваемые специалисты. После этого меня часто просили: «Алексей, все понятно в теории, но приведите конкретные примеры из практики. Расскажите реальные истории, чтобы мы увидели суть вашей работы в действии».
Что ж, у меня таких историй предостаточно. Сегодня я поделюсь самыми запоминающимися, необычными и откровенными из них.
На фото слева — я, Алексей Подклетнов, в начале консалтинговой карьеры, еду на встречу с топ-менеджерами крупнейших компаний (именно о таких визитах пойдет речь ниже). Справа — я же, но уже пишу этот пост, чтобы поделиться опытом с вами.
Предупреждаю: некоторые эпизоды могут вас удивить. Но в этом и плюс — вы сразу поймете, что консультанты делают гораздо больше, чем просто создают слайды. Они погружаются в самые разные, порой абсурдные ситуации, чтобы решить задачи клиента.
Итак, поехали.
История первая: «Черный проект» и искусство уважительного сна на встречах
Для начала поясню, что такое «черный проект». Речь не о локации в криминальном районе, а о внутреннем жаргоне консалтинговых компаний.
Особенность профессии в том, что нагрузка на консультантов, как правило, значительно выше, чем у других бизнес-специалистов. Возможно, больше работают только инвестиционные банкиры, но суть их труда очень похожа — интенсивность, сроки и высокие ставки.
Ключевой момент: я много говорю о переработках. Конечно, многим иногда приходится задерживаться. Но если для большинства это исключение, то для консультантов — обычное правило. Рабочая неделя в 60-70 часов — это стандарт. Бывают и периоды по 80-90 часов. Иногда возникает особая ситуация, когда специалист остается ночевать в офисе, утром ненадолго едет домой, а потом снова возвращается к работе. Такое случается не на каждом проекте, но и редкостью не назовешь.
По сути, консалтинговый проект — это необходимость решить множество сложных задач в сжатые сроки. При этом клиент не всегда бывает гибким и дружелюбным, часто запрашивая дополнительные данные или изменения в последний момент.
Типичная ситуация: 1. Клиент просит доработать то, что изначально не обсуждалось. 2. Руководитель проекта говорит: «Без проблем». 3. Команда в срочном порядке все выполняет.
Консультанты идут на такую работу не из-за мазохизма. Причины — быстрый карьерный рост и ускоренное профессиональное развитие. В результате уже к 27-28 годам многие занимают руководящие позиции в крупных компаниях или запускают собственные стартапы. Консалтинг — это огромное давление, цель которого превратить талантливых людей в высококлассных профессионалов.
Однако если перегнуть палку, даже самые мотивированные сотрудники выгорят. Поэтому уважающие себя компании проводят так называемые Health Check (проверка здоровья, или «индекс выживаемости»). Это ежемесячный анонимный опрос, где сотрудники указывают, сколько часов в день работают и как себя чувствуют.
В моей компании система была цветовой: «зеленый» (до 12 часов в день), «желтый» (13-14 часов), «красный» (более 14 часов) и «черный» (крайняя степень переутомления, работа ночами). Если проект становился «черным», руководство должно было срочно вмешаться, иначе команда могла бы просто «сгореть».
В начале карьеры я попал как раз на такой проект, балансировавший на грани красного и черного. Нас было катастрофически мало: я (начинающий аналитик), такой же коллега Олег и менеджер, которого постоянно отвлекали на другие задачи. Клиент был сложным, тема — на стыке бизнеса и власти, а офис клиента находился за семь часов полета на восток. Результат — смена часовых поясов, 3-4 часа сна и незабываемые впечатления.
После двух месяцев такого графика мы с Олегом снова полетели в город N. Утром была важная встреча, а мы прилетели вечером. Весь вечер готовились, я поспал полтора часа, в состоянии зомби надел костюм и поехал в офис клиента.
Встреча началась. План был: сначала говорит менеджер, потом Олег, потом я. Но пока руководитель выступал, я... отключился. Не просто задремал, а крепко заснул прямо на глазах у всех. Меня пытались разбудить, но безуспешно. Я проспал около двух часов.
Проснувшись, я ожидал гнева. Но каково же было мое удивление, когда команда клиента не только не разозлилась, но даже оценила мой поступок! Оказалось, это регион, тесно связанный с азиатскими странами. Там переняли традицию «инемури» — сна на работе или встречах как признака самоотверженности и преданности делу.
Инемури («присутствовать и спать») — японская практика, которая поощряется, так как показывает, как усердно работает сотрудник.
Правда, как мне позже объяснили, спать нужно с уважением: не падать лицом на стол, а, например, откинуться на спинку кресла. Но мне, как иностранцу, простили и эту оплошность.
История вторая: Как я чуть не получил проблемы от нелегальных перевозчиков (в рамках проекта)
Большинство проектов в консалтинге — это не рутинный аутсорсинг, а решение нестандартных задач, часто требующих творческого подхода.
Однажды мы работали над анализом рынка междугородних пассажирских перевозок на микроавтобусах (маршрутках). Нужно было не только описать текущее состояние, но и дать прогноз на будущее, чтобы клиент видел потенциал роста.
Как и любой рынок, этот состоял из нескольких сегментов:
Легальные перевозчики с расписанием. По ним есть официальная статистика, и прогнозировать их развитие относительно просто.
Онлайн-агрегаторы и сервисы бронирования. С ними работать сложнее, но данные можно найти в новостях и пресс-релизах.
«Серая» и нелегальная часть — водители, работающие без лицензий, часто от рынков вроде «Садовода». По ним данных нет вообще.
Обычно «серую» часть можно игнорировать, но не в этом случае. В сфере пассажирских перевозок нелегальные перевозки составляли почти половину всего потока. Чтобы дать точный прогноз, их тоже нужно было как-то оценить.
Этот рынок очень разнообразен: от современных микроавтобусов с Wi-Fi до раритетных автомобилей, которые давно пора списать. Но все они вносят вклад в общий объем перевозок.
Проблема была в том, как проанализировать то, что официально не существует. Данных нет, компании нет, эксперты дают лишь обрывочную информацию. Но клиента это не волнует — ему нужен результат.
Мы решили использовать подход «снизу вверх»: найти ключевые точки, откуда отправляются нелегальные маршрутки, оценить их размер, посчитать количество рейсов и пассажиров, а потом экстраполировать данные на всю страну.
Найти точки отправления было несложно — помогли Google и «Яндекс.Карты». Оценить количество рейсов — сложнее, но возможно. А вот как узнать среднюю заполняемость автобусов? Мы не придумали ничего лучше, чем пойти и посчитать своими глазами. Так я оказался в роли полевого исследователя.
Две крупнейшие точки были в Химках и у ТЦ «Садовод». Я жил недалеко от юга Москвы, поэтому выбор пал на «Садовод». Холодным февральским утром я отправился туда с мыслью: «Где я свернул не туда в своей карьере?».
Обычно «Садовод» выглядит так, но в то утро он напоминал сцену из постапокалиптического фильма. Именно отсюда отправляются тысячи нелегальных рейсов.
Я прошел через ряды с товарами для дома, палатки с едой и одеждой и нашел импровизированную автостанцию. Под навесом стояли автобусы и микроавтобусы с табличками «Воронеж», «Псков», «Махачкала». Я встал поодаль и начал наблюдать.
Вскоре ко мне подошел мужчина и спросил, куда я еду. Я ответил, что жду друга. Через полчаса он вернулся уже с двумя крепкими товарищами. Вопросы стали более конкретными и менее дружелюбными: «Едешь или нет? Если нет, то чего тут стоишь? Какой рейс тебе нужен?».
Я заметил табличку «Тольятти» и назвал этот город. В ответ услышал: «Как-то ты не похож на человека, который едет из Садовода в Тольятти». Видимо, консультанта было видно за версту — может, осанка, может, взгляд.
Ситуация накалялась. Самый крупный из троих сказал: «Убирайся отсюда, пока мы тебе не помогли». В этот момент я понял, что неточность в расчетах заполняемости автобусов — меньшее зло, чем возможные проблемы со здоровьем. Я ретировался, бегло оценил заполненность пары машин издалека и уехал.
Выводы из этой истории: во-первых, консультант должен быть готов ко всему, даже к полевым исследованиям в не самых дружелюбных местах. Во-вторых, иногда перфекционизм нужно отложить в сторону и довольствоваться приемлемым результатом, особенно если риски слишком высоки.
История третья: Главная задача — чтобы клиент вас понял
Эту историю мне рассказал коллега из компании Strategy Partners, одного из лидеров российского консалтинга.
Сегодня многие российские компании хорошо знакомы с консалтингом, но 15 лет назад ситуация была иной. Многие руководители имели смутное представление о том, чем занимаются консультанты, и ожидали, что те дадут «волшебную таблетку» для мгновенного роста прибыли.
Команда Strategy Partners работала над стратегией выхода на новые рынки для крупного агрохолдинга. Несколько месяцев шла кропотливая работа: анализ компании, рынков, разработка рекомендаций. В конце проекта, как водится, состоялось большое итоговое совещание — «руководящий комитет» или, как его иногда называют, «хурал» (по аналогии с массовыми собраниями).
«Хурал» — это не только буддийский праздник, но и собрание, где решаются важные вопросы. В консалтинге так часто называют финальную презентацию для топ-менеджмента.
Команда представила стратегию и перешла к финансовой части, где ключевым показателем была EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации). В какой-то момент партнер, курировавший проект, заметил растерянное выражение лица одного из топ-менеджеров клиента. Тот наклонился и тихо спросил: «Спасибо за анализ, но объясните, пожалуйста, что такое EBITDA?».
Консультанты, конечно, все подробно разъяснили. Клиент остался доволен, а руководитель холдинга даже постановил, что теперь компания будет считать EBITDA — раз уж они нанимают прогрессивных консультантов, нужно и самим быть прогрессивными.
Мораль проста: консультант должен не только дать качественный анализ, но и донести его суть в понятной форме. Самое важное — не красота слайдов, а то, поймет ли клиент рекомендации и сможет ли их реализовать. После этого случая в Strategy Partners стали уделять больше внимания тому, насколько хорошо клиентская команда понимает суть проекта.
История четвертая: Волшебная сила «диаграммы-Мекки»
Я неоднократно работал над проектами в странах СНГ — в Беларуси, Казахстане, Узбекистане. У таких проектов есть особенность: отношение к консультантам часто бывает полярным. Либо вас встречают как дорогих гостей и оказывают всяческую поддержку, либо относятся с холодком и даже скрытым саботажем.
В одном из проектов в Центральной Азии нам достался второй вариант. Еще до начала работы клиент затягивал с предоставлением данных, медлил с ответами и вообще не проявлял энтузиазма. Мы понимали, что двухмесячная командировка будет непростой.
По традиции, первым делом мы провели стартовую встречу с презентацией о целях проекта и предварительным анализом рынка. Мы подготовили около 20 слайдов, чтобы показать свою компетентность. На встрече присутствовали руководители отделов, но не топ-менеджмент.
Пока мы рассказывали, было видно, что аудитории скучно. Люди смотрели в телефоны, зевали. Но все изменилось, когда на экране появилась так называемая «диаграмма-Мекка» — красивая круговая диаграмма, показывающая доли игроков на рынке в разных сегментах.
Пример «диаграммы-Мекки». Она наглядно показывает структуру рынка и выглядит очень эффектно.
Выражения лиц руководителей мгновенно изменились. Они оживились, их глаза загорелись интересом. Через несколько минут ключевой представитель клиента сказал: «Мы впервые видим такой крутой график. Научите нас делать так же!».
Наш менеджер попытался отложить обучение на потом, но клиент настоял: «Нет, начнем сейчас». Пришлось провести импровизированный мастер-класс по созданию таких диаграмм в PowerPoint с помощью плагина Think-cell.
После этого отношение команды клиента кардинально изменилось. Встречи стали продуктивнее, данные стали предоставлять быстрее, а в финальной защите проекта линейные менеджеры даже помогли нам аргументировать рекомендации перед начальством.
Вывод: предоставив небольшую, но осязаемую ценность сразу (в данном случае — красивую и полезную визуализацию), вы можете кардинально изменить отношение к себе и ко всему проекту. Это мощный инструмент в работе с клиентом.
***
Вот такие истории случаются в жизни консультанта. Уверен, у каждого из моих коллег найдется свой набор не менее ярких эпизодов. Несмотря на бессонные ночи и стресс, я не жалею, что начал карьеру в консалтинге. Это отличная школа для амбициозного специалиста, которая дает бесценный опыт и открывает двери в мир большого бизнеса.
Если вам интересна тема бизнеса, инноваций и технологий, подписывайтесь на мой Telegram-канал Disruptor. Там я разбираю кейсы компаний, анализирую тренды и делюсь своими наблюдениями. Также у меня есть канал Ficism, где я подробно рассказываю о новинках и фишках в разных областях.
[Мой] Бизнес-инновации Консалтинг Карьера Личный опыт Профессиональная компания Управление корпоративной работой Менеджмент Предпринимательство Опыт Стратегия Маркетинговый процесс Технологии История жизни Офис Работа мечты Длинный пост 22Больше интересных статей здесь: Бизнес.
Источник статьи: С чем я столкнулся в “большом консалтинге”. Несколько историй из личного опыта.
