Компания как единая система
Каждая организация представляет собой сложный механизм, где различные элементы связаны между собой потоками материальных ресурсов и информации. Эффективность управления напрямую зависит от того, насколько хорошо руководство контролирует эти потоки, вносит в них коррективы и создает новые. Ключевую роль здесь играет оперативность и достоверность получаемых данных — именно они становятся основой для принятия стратегических решений.
По мере роста бизнеса внутренние процессы усложняются, а требования к качеству информации возрастают. В определенный момент ручные методы управления перестают справляться, и возникает необходимость в автоматизации. Особенно остро этот вопрос встает в кризисные периоды, когда ресурсы ограничены, а цена ошибки при планировании проектов значительно возрастает.
В условиях нестабильности особое внимание следует уделять пересмотру и автоматизации таких областей, как бюджетирование, управленческий учет, контроль денежных потоков и управление дебиторской задолженностью. Эти инструменты позволяют сохранять финансовую устойчивость.
В данной статье мы сознательно не затрагиваем тему бухгалтерского учета, так как сегодня его автоматизация является стандартной практикой для большинства компаний.
Остальные модули финансового управления могут внедряться с разной степенью глубины и с использованием различных инструментов или их комбинаций. Выбор конкретного решения всегда зависит от уникальных потребностей, масштабов и финансовых возможностей организации.
Ключевые этапы автоматизации финансового управления
Опыт показывает, что автоматизацию систем управления, включая финансовый блок, необходимо проводить комплексно. Ее реальный эффект оценивается на уровне всей компании, а не только в рамках одного автоматизированного отдела. Обычно такой переход реализуется в формате отдельного проекта.
Детальный план реализации проекта автоматизации
- Постановка целей. Первый и самый важный шаг — четко определить, зачем нужна автоматизация. Какой конкретный результат ожидается? Только ответив на эти вопросы, можно объективно оценить будущий эффект от внедрения и обосновать необходимые инвестиции.
- Организационная подготовка. До старта проекта необходимо решить ряд административных вопросов: установить реалистичные сроки, выделить человеческие и финансовые ресурсы, сформировать проектную команду и продумать систему мотивации для вовлеченных сотрудников. Хотя организационные аспекты заслуживают отдельного рассмотрения, их важность нельзя недооценивать.
- Анализ и моделирование процессов. Тщательный анализ существующих бизнес-процессов и проектирование целевой модели («как должно быть») — основа успеха. Ошибки на этом этапе в будущем обойдутся гораздо дороже, чем дополнительные усилия, потраченные на создание корректной и полной модели.
- Определение правил работы. После понимания автоматизируемого процесса необходимо формализовать правила его функционирования — создать методологическую базу. Этому аспекту будет уделено особое внимание далее в статье.
- Формирование технического задания. Сформулированные правила и принципы трансформируются в конкретные технические требования к будущей системе. Этот документ служит основой для выбора программного продукта и постановки задач перед разработчиками или консультантами.
- Настройка и доработка ПО. Это этап, который чаще всего ассоциируется с автоматизацией. Однако, как мы видим, он является лишь одним из многих необходимых шагов в комплексном проекте.
- Обучение персонала. Крайне важный этап, которому часто не уделяют достаточного внимания. Качественное обучение и информирование сотрудников значительно снижают сопротивление изменениям и ускоряют адаптацию. Негативный настрой или даже саботаж со стороны персонала могут свести на нет все предыдущие усилия.
- Пилотная эксплуатация. На этом этапе происходит «обкатка» системы, выявление и исправление ошибок, а пользователи постепенно привыкают к новому инструменту.
Обратите внимание: Чек-лист: 4 шага для управления личными финансами, как начать откладывать на будущую пенсию.
Нередко руководство пытается сократить сроки пилотного запуска, что впоследствии приводит к проблемам. Ошибки могут быть вызваны как сбоями в настройке, так и изначально некорректно поставленными целями. - Полномасштабный запуск. Только после успешного завершения опытной эксплуатации и перехода к промышленной система начинает работать в полную силу. Именно тогда появляется возможность объективно оценить, были ли достигнуты изначально поставленные цели автоматизации.
Далее мы подробнее остановимся на некоторых наиболее значимых этапах этого пути.
Глубокий анализ бизнес-процессов
Поскольку автоматизация затрагивает ключевые процессы компании, их необходимо сначала выявить, тщательно проанализировать и описать.
Понимание взаимосвязей между отдельными операциями, их целей и ответственных лиц позволяет избежать критических ошибок при проектировании автоматизированной системы и корректно сформулировать задачи для каждого ее модуля.
Для описания и анализа процессов используется специализированный инструментарий: BPWin, Visio, Aris, ИНТАЛЕВ Навигатор и другие. Результатом работы становится как текстовое, так и графическое описание каждого процесса (см. Рисунок 1), что позволяет наглядно выявить «узкие места» и внести необходимые улучшения в его структуру.
Рисунок 1. Графическое описание процесса (на примере процесса бюджетного планирования в ИНТАЛЕВ Навигатор)
При проработке процессов фокус должен быть направлен на основной бизнес-процесс компании (например, закупку и продажу товаров). Все вспомогательные и обслуживающие процессы должны быть выстроены таким образом, чтобы максимально поддерживать и усиливать эффективность основного.
Пример из практики
Собственники группы компаний в сфере логистики и торговли продуктами питания поставили цель создать единую систему управленческого учета и привлекли внешних консультантов.
Работа началась с анализа существующих процессов и разработки унифицированной методологии планирования и учета.
Анализ показал, что основная проблема — разрозненность. Несколько направлений бизнеса (фактически самостоятельных компаний внутри группы) исторически планировали и учитывали операции по своим собственным, давно сложившимся правилам, имея при этом разное видение эффективного управления.
Выявление и детальный разбор этих процессов помогли понять специфику каждого направления (особенности ценообразования, момент признания затрат, методы их распределения) и приступить к созданию методологии, которая бы учитывала эти различия.
Разработка методологической основы
После определения процессов и ответственных за них необходимо решить, какие именно финансовые и операционные показатели будут использоваться для управления, как они будут рассчитываться и в каком виде представляться руководству для анализа.
Опыт реализации проектов показывает, что у большинства компаний отсутствует целостная, соответствующая современным потребностям методологическая база.
В некоторых случаях она существует, но требует серьезной доработки и актуализации. Лишь в редких ситуациях методология оказывается хорошо проработанной и готовой к использованию в качестве основы для технического задания на автоматизацию.
В организации должен быть назначен центр компетенций, ответственный за постоянный мониторинг, поддержку и актуализацию методологической модели. Также необходим владелец системы — лицо, принимающее окончательные решения по ее изменениям и несущее ответственность за ее работоспособность и достижение поставленных целей.
Продолжение примера
В упомянутой группе компаний единая методология отсутствовала. Каждое направление формировало отчетность исходя из своего понимания необходимости тех или иных показателей и запросов собственника.
Не было и единых форматов отчетности. Данные из разных бизнесов поступали в произвольном виде и вручную сводились в общий отчет, который давал лишь фрагментарное, выборочное представление о деятельности группы.
Таким образом, ключевой задачей стало создание унифицированных учетных принципов на основе разработанной финансовой структуры группы и особенностей ее процессов. Консультанты помогли сформировать финансовую структуру, единую учетную политику и методику планирования, четко определили ответственных за каждый показатель и установили единые правила их расчета для всех бизнес-направлений.
Имея проработанную методологию, можно переходить к формулированию функциональных требований к будущей IT-системе.
Важно, чтобы методология не осталась просто теорией. Чтобы этого не произошло, необходимо детально прописать полный перечень требований: необходимые аналитические разрезы, форматы первичных документов и отчетов, правила расчета KPI, предполагаемые объемы данных, количество concurrent-пользователей и т.д.
Выбор, настройка и внедрение программного обеспечения
Имея на руках сформулированные требования, компания может переходить к осознанному выбору программного продукта для автоматизации.
На рынке представлено множество вендоров с решениями разного уровня и функционала. Целесообразно сравнить несколько вариантов, чтобы оценить их сильные и слабые стороны.
На практике полноценный тендер характерен в основном для государственных и очень крупных частных компаний.
Более мелкие организации часто обращаются к консультантам или проводят исследование рынка силами собственной IT-службы.
В России популярны решения, совместимые с продуктами «1С», поскольку эта платформа является стандартом де-факто для бухгалтерского учета.
Однако выбор продукта — это только начало. В подавляющем большинстве случаев (более 99%) программное обеспечение требует доработки и тонкой настройки под специфические задачи компании.
Настройку и последующую техническую поддержку можно осуществлять силами внутренних специалистов или передать на аутсорсинг консалтинговой компании.
В любом случае, специалисты, выполняющие работы, оценивают возможные способы реализации системы с учетом требований заказчика и функциональных ограничений выбранного ПО. Результатом этой оценки становятся технический проект и техническое задание на доработку — ключевые документы, регламентирующие процесс настройки.
Разумеется, для любого из выбранных путей необходимо выделить бюджет и заранее оценить потенциальные риски.
Завершение кейса
Рассмотренная группа компаний несколько лет пыталась самостоятельно внедрить единую систему учета. Однако, поскольку исторически бизнесы в группе были сильно обособлены, IT-служба, не имея четких полномочий по управлению проектом, реагировала на частные запросы отдельных подразделений.
Долгое время у системы не было единого владельца и центра управления. Ситуация начала меняться только после привлечения стороннего консультанта, который не только разработал методологию, но и донес до руководства критическую важность создания единого центра управления процессами бюджетирования и учета. До этого предложения внутренних сотрудников о нововведениях часто оставались без внимания.
Наши решения для эффективного финансового управления
Ознакомьтесь с полным спектром наших услуг на нашем сайте
Больше интересных статей здесь: Финансы.
Источник статьи: От процессов до работающей системы: автоматизация системы управления финансами.
