Внедрение ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки работы сотрудников и подразделений часто приводит к неожиданному и парадоксальному эффекту, описываемому законом Гудхарта. Этот принцип гласит: «Когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой». Другими словами, как только конкретный показатель начинает использоваться для контроля и мотивации, люди находят способы оптимизировать свою деятельность под него, часто в ущерб реальным целям организации.
Механизм искажения целей
Закон Гудхарта основан на идее рациональных ожиданий в экономике. Сотрудники, понимая систему поощрений и наказаний, построенную вокруг KPI, закономерно начинают подстраивать своё поведение, чтобы максимизировать личную выгоду и показатели. Это создаёт фундаментальный конфликт интересов: индивидуальная эффективность, измеряемая KPI, начинает расходиться с коллективными и стратегическими целями компании. Происходит десинхронизация общего плана, где каждый тянет одеяло на себя, искажая тем самым общую картину и снижая конечный результат.
Игровая аналогия и коллективный провал
Процесс можно сравнить с искажённой спортивной игрой. Если поощрять только забитые голы или пройденные метры, все игроки будут стремиться только к этому, забыв о защите, передачах и командной тактике. В итоге, несмотря на высокие личные показатели отдельных игроков, команда в целом проигрывает. Аналогично в бизнесе: сотрудник, получающий бонус за количество проданных автомобилей, будет продавать даже те модели, которые приносят компании минимальную прибыль или даже убыток, лишь бы выполнить план по обороту. Его личный KPI выполнен, но общая финансовая цель компании — нет.
Исторические и бытовые примеры
Этот феномен проявляется в самых разных сферах:
- В спорте: Футболисты симулируют фолы, чтобы получить пенальти, а хоккеисты устраивают драки по негласным правилам — всё ради тактического преимущества в рамках формальных правил.
- В плановой экономике: Предприятия в одной производственной цепочке, имея разные показатели плана, перевыполняли или недовыполняли свои части, что в итоге приводило к срыву выпуска конечного продукта.
- В контролирующих органах: Инспекторы по безопасности могут «выполнять план» по количеству выявленных нарушений, вместо того чтобы работать над системным улучшением ситуации, что лишь создаёт видимость деятельности.
Кейс: провальная монетизация банковских карт
Яркий пример — неудачная стратегия банка по продвижению платёжных карт. Действуя по принципу «предложение рождает спрос», банк массово выпустил карты и навязал их клиентам, введя комиссию за обслуживание. Однако реального спроса на такие платные услуги не было. Это привело к огромным убыткам и репутационному ущербу. Менеджеры, мотивированные KPI по количеству выпущенных карт, выполнили свой план, но стратегия в целом провалилась, потому что игнорировала рыночные реалии и предпочтения клиентов, которые всегда могут выбрать альтернативу — например, наличные деньги.
Этот случай иллюстрирует классическую ошибку: когда KPI заставляют команду «толкать» продукт, не убедившись в наличии спроса. В итоге деньги и усилия уходят впустую, а вину за провал несут все, кроме, возможно, тех, кто изначально установил эти порочные показатели.
Обратите внимание: 9 ЗАКОНОВ ПОВЕДЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ..
Таким образом, слепое следование KPI без глубокого понимания их влияния на поведение людей может привести к результату, противоположному ожидаемому. Показатели эффективности должны быть тщательно продуманы, сбалансированы и направлены на достижение истинных, а не формальных целей компании.
https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Ошибка_меткого_стрелка
Больше интересных статей здесь: Бизнес.
Источник статьи: Закон Гудхарта и KPI.
