Финансовые директора (CFO) традиционно считаются мастерами оптимизации оборотного капитала. Их арсенал хорошо известен: ужесточение условий оплаты, работа с дебиторской задолженностью, минимизация новых платежей и так далее. Однако, возможно, мы достигли точки, где эта привычная практика требует переосмысления. Настолько ли она эффективна и стратегически важна в современных условиях?
Согласно исследованиям, оптимизация оборотных средств занимает последнее место в списке приоритетов CFO на 2021 год, при этом текущие результаты по этому направлению уже превышают ожидания. Это неудивительно, ведь именно к этому инструменту многие компании обратились в первую очередь во время кризиса, вызванного пандемией COVID-19. Но у любого инструмента есть предел эффективности. В глобальном масштабе чрезмерная оптимизация оборотного капитала часто превращается в игру с нулевой суммой между компаниями, особенно в условиях исторически низких процентных ставок. Более того, избыток свободных денежных средств иногда даже «наказывается» рынком. Возникает закономерный вопрос: а что, если посмотреть на проблему под другим углом и оценить потенциальные выгоды от снижения давления на оборотный капитал?
Другая сторона монеты: преимущества гибкого подхода
Важно сразу уточнить: речь не идет о полном отказе от управления оборотным капиталом. Речь идет о переходе от тотальной оптимизации к более сбалансированным и гибким рамкам. Рассмотрим, какие стратегические выгоды может принести такой подход.
- Продажи и гибкость условий: Отдел продаж часто фокусируется исключительно на цене, упуская из виду условия оплаты. Однако продление срока оплаты на 15 дней может стать мощным конкурентным преимуществом и инструментом для заключения сделки. Предоставив продавцам больше свободы в переговорах об условиях, компания может выиграть в объемах и лояльности клиентов. Для контроля можно включить в KPI менеджеров не только выручку, но и, например, показатель оборачиваемости дебиторской задолженности (DSO).
- Укрепление отношений с клиентами: Никому не нравятся агрессивные звонки из отдела взыскания долгов. Если рядовой сотрудник урегулирует вопрос с контактным лицом клиента — это рабочий процесс. Но когда в процесс вовлекаются топ-менеджеры, это создает ненужное напряжение в партнерских отношениях. Делегирование полномочий и предоставление команде большего набора инструментов для работы с дебиторской задолженностью помогает решать вопросы без эскалации.
- Эффективность переговоров: Условия по оборотному капиталу не всегда являются ключевым пунктом в контракте. Излишнее давление на этом этапе может привести к заключению невыгодной сделки в целом или испортить отношения с контрагентом еще на старте сотрудничества. Более гибкая позиция в вопросах оплаты иногда позволяет достичь большего стратегического выигрыша.
- Стратегические закупки, а не только цена: Отдел закупок, безусловно, стремится получить лучшую цену. Но жесткая позиция по условиям оплаты может привести к выбору ненадежного или неподходящего стратегически поставщика. Качество, надежность и долгосрочное партнерство часто приносят компании больше ценности, чем сиюминутная экономия на процентах. Возможно, стоит пересмотреть подход к оценке эффективности закупок.
- Эволюция роли финансовой функции: Ключевой вопрос: должна ли финансовая служба заниматься только контролем и учетом? CFO ставят перед финансистами задачу стать стратегическими советниками бизнеса. Для этого ресурсы, высвобожденные за счет смягчения тотального контроля над оборотным капиталом, можно перераспределить на такие области, как финансовое планирование и анализ (FP&A) и бизнес-консалтинг. Это повысит вклад финансового департамента в создание стоимости и укрепит его позиции в компании.
Такой подход может показаться наивным в мире жесткой конкуренции. Однако в долгосрочной перспективе исследование «другой стороны монеты» может открыть новые возможности для роста и построения устойчивого бизнеса.
Смена парадигмы: от финансового контроля к клиентоцентричности
Анализ приоритетов CFO показывает тревожный дисбаланс. Мы успешно справляемся с задачами, сфокусированными внутрь компании: оптимизация затрат, безопасность данных, управление оборотным капиталом. Но мы отстаем в областях, ориентированных вовне и на клиента: становление деловым партнером для других подразделений, повышение гибкости процессов, интеграция планирования. Именно эти направления сложнее, они требуют выхода из зоны комфорта, но они же являются ключевыми по мнению самих финансовых директоров.
Вспомните, как ваша компания реагировала на кризис COVID-19. Был ли оборотный капитал единственным или главным рычагом? Или вы параллельно работали над другими, более стратегическими инициативами? Сегодня, когда острая фаза кризиса миновала, стоит задать себе вопросы: остается ли оборотный капитал вашим главным приоритетом, не в ущерб ли другим, более важным целям? Готовы ли вы экспериментировать с новым подходом?
Одно можно утверждать уверенно: чтобы оправдать ожидания современного CFO, финансовым функциям необходимо сместить фокус внимания. Нам нужно направить усилия на те приоритеты, где мы пока не достигаем выдающихся результатов. Только так финансовая служба сможет по-настоящему добавить ценности бизнесу и стать его стратегическим драйвером.
Больше интересных статей здесь: Финансы.
Источник статьи: Не пора ли CFO перестать «наживаться» на оборотном капитале?.
