Шаг 1. Формирование стратегической команды управления
Первым делом необходимо создать команду, которая будет заниматься стратегическим управлением. В её состав должны войти не только собственники бизнеса, но и ключевые наёмные менеджеры. Критически важно, чтобы в этой команде были представлены руководители всех основных функциональных направлений: производства, маркетинга, финансов, HR, закупок и IT. Это позволит в дальнейшем разработать согласованные стратегии для каждого отдела. К сожалению, на практике участие маркетологов и HR-специалистов в стратегическом планировании до сих пор встречается редко, что снижает общую эффективность управления.
Шаг 2. Документальное оформление стратегии
Стратегия компании должна быть чётко сформулирована и зафиксирована в виде официального документа. Во многих российских компаниях такого документа просто нет, и решения принимаются на основе интуиции руководства, что часто приводит к противоречиям между долгосрочными целями и текущими задачами сотрудников. Стратегия — это не просто амбициозная цель (например, «увеличить продажи на 45%»), а комплексный план, определяющий, в каких сферах бизнеса компания будет добиваться конкурентных преимуществ, как будет адаптироваться к изменениям на рынке и какими методами будет достигаться прибыльность. Для её создания необходим глубокий анализ как внутренней среды компании, так и внешних рыночных условий.
Шаг 3. Построение иерархии целей
Цели компании должны быть выстроены в строгую иерархическую систему — от глобальных стратегических задач до конкретных операционных заданий для отделов и сотрудников. Формулировки целей должны быть максимально конкретными и измеримыми, чтобы они реально направляли действия, а не оставались абстрактными пожеланиями. Для этого отлично подходит известный принцип SMART, который предполагает, что цели должны быть Конкретными, Измеримыми, Достижимыми, Релевантными и Ограниченными по времени.
Шаг 4. Достижение горизонтальной согласованности
Часто подразделения компании работают изолированно, конкурируя за ресурсы и бюджет, а не объединяя усилия для достижения общих целей. Чтобы преодолеть эту разобщённость, необходимо выстроить бизнес-процессы, которые будут связывать разные отделы. Эффективным решением может стать внедрение матричной структуры управления и создание межфункциональных рабочих групп, которые будут управлять сквозными процессами, объединяя сотрудников из разных департаментов.
Шаг 5. Контроль и оценка бизнес-процессов
Для эффективного управления необходимо постоянно отслеживать, насколько текущие бизнес-процессы соответствуют стратегическим целям. Ещё на этапе разработки стратегии важно определить ключевые показатели, которые будут сигнализировать о рассогласовании. Если в компании процессы не описаны, а регламенты отсутствуют, это нужно срочно исправить. Тревожными сигналами могут быть: постоянная перегрузка сотрудников, срывы сроков, недовольство клиентов, размытые зоны ответственности и фокус на технических, а не на бизнес-результатах.
Шаг 6. Развитие клиентоориентированности
Стратегия не будет работать, если вся команда — от топ-менеджеров до рядовых сотрудников — не будет искренне ориентирована на клиента. Клиентоориентированность — это готовность предвосхищать потребности клиентов и постоянно улучшать сервис. Это достигается через три ключевых аспекта: улучшение качества услуг, соблюдение высоких этических стандартов (надёжность, честность) и внимание к эстетике бизнеса (дизайн, комфорт, внешний вид). Для этого нужна комплексная программа, которая включает мотивацию персонала, повышение его компетенций и создание организационных условий для качественного обслуживания.
Шаг 7. Совершенствование системы управления персоналом
Стиль управления должен объединять планирование, оценку, контроль и мотивацию. Когда для всех отделов и должностей будут определены ключевые показатели эффективности (KPI) и модели компетенций, станет возможной объективная оценка вклада каждого сотрудника в стратегические цели. Это позволит принимать обоснованные решения об оплате труда (ориентируясь на результат, а не на присутствие на рабочем месте), карьерном росте и обучении, тем самым оптимизируя затраты на персонал.
Шаг 8. Связь целей с оценкой и вовлечением сотрудников
В процесс принятия управленческих решений необходимо активно вовлекать линейных менеджеров и профильных специалистов. Они лучше всех знают проблемы «на земле» и могут предложить эффективные решения. Это не только ускоряет реакцию компании на изменения, но и служит мощным мотивационным фактором для самих сотрудников, повышая их вовлечённость и лояльность. Для этого нужно преодолеть барьеры, такие как страх делегирования из-за боязни ошибки и ошибки в планировании времени.
Шаг 9. Организация эффективных коммуникаций
Вся система управления результативностью — от постановки целей до поощрения лучших сотрудников — требует качественной информационной поддержки. От коммуникаций внутри компании зависят все внутренние процессы. Для налаживания информационного обмена можно использовать корпоративный сайт, внутренние издания, документы, регулярные собрания и деловые встречи.
Шаг 10. Инвестиции в развитие персонала
В современных условиях высококвалифицированных специалистов либо «переманивают» у конкурентов, либо «выращивают» внутри компании. Второй путь часто предпочтительнее, так как позволяет готовить кадры, идеально соответствующие специфике и стратегии бизнеса. Развитие персонала может принимать гибкие формы: обучение на рабочем месте, ротация, стажировки, коучинг, наставничество. Интеграция программ развития в общую систему управления персоналом позволяет использовать их как инструмент мотивации, формирования кадрового резерва и укрепления командного духа.
Дорогие читатели, будьте добры, поставьте лайк и поддержите мой сайт подпиской.
#бизнес и финансы #психология жизни #стратегия развития
