Работа финансового директора — это непрерывный процесс адаптации и трансформации. На протяжении десятилетий финансовая функция постоянно эволюционирует, находя новые пути для повышения своей эффективности и результативности. Однако в условиях быстро меняющегося мира CFO приходится постоянно пересматривать приоритеты и оперативно смещать фокус внимания на наиболее актуальные и стратегически важные задачи.
В 2021-2022 годах перед финансовыми директорами встали две основные проблемы, во многом порождённые пандемией. Первая — это необходимость усиления аналитических возможностей финансовых подразделений. Вторая, более новая и сложная задача — это развитие финансовой гибкости. Под финансовой гибкостью понимается способность не только предвидеть disruptive-события и изменения в бизнес-среде, но и оперативно принимать и внедрять эффективные решения в ответ на них. Эти две проблемы тесно взаимосвязаны: без серьёзного улучшения аналитики невозможно стать по-настоящему гибким. Необходимо выйти за рамки анализа текущей ситуации и интегрировать элементы предвидения в ежедневный процесс принятия решений.
Практические шаги для финансовых команд
Существуют как относительно простые, так и более сложные методы, которые финансисты и бухгалтеры могут использовать для решения этих задач. Начальный уровень — это применение сценарного моделирования «Что, если?». Команда моделирует влияние на бизнес определённых негативных событий (так называемых «чёрных лебедей») и на основе этого разрабатывает планы действий на случай, если подобные сценарии начнут реализовываться.
Более продвинутый подход — это попытка прогнозирования будущих событий. В стабильной среде построить такую модель проще, опираясь на известные данные и опережающие индикаторы.
Обратите внимание: Какие финансовые инструменты использовать для эффективного управления дебиторской и кредиторской задолженностью?.
Стоит ли тогда вообще пытаться предсказывать будущее? Стоит, но не стоит ожидать абсолютной точности. Эти прогнозы следует рассматривать как систему раннего предупреждения. Как только в опережающих индикаторах начинают проявляться необычные тенденции, команда должна вернуться к моделированию «Что, если?». Если новый сценарий уже был проработан — пора действовать по готовому плану. Если нет — необходимо быстро смоделировать ситуацию и разработать новый алгоритм действий. Именно такой практичный подход позволяет CFO, главным бухгалтерам и проектным менеджерам совместно создавать финансовую гибкость компании.
Чек-лист для финансистов: начать, прекратить, продолжить
Чтобы успешно справиться с новыми вызовами, финансовым специалистам рекомендуется:
• НАЧИНАТЬ развивать гибкость через регулярное создание сценариев «Что, если?» о будущем компании.
• НАЧИНАТЬ внедрять более сложную аналитику, способную давать ранние сигналы о потенциальных «чёрных лебедях».
• ПРОДОЛЖАТЬ наращивать своё влияние в компании, чтобы insights из аналитики и моделирования обязательно учитывались при принятии ключевых решений.
• ОСТАНОВИТЬ затяжные процессы бюджетирования и прогнозирования, которые устаревают сразу после утверждения.
• ПЕРЕСТАТЬ концентрировать все усилия на ретроспективной отчётности по данным, которые уже нельзя изменить.
Главная задача финансиста сегодня — сформировать и аргументировать свою точку зрения на будущее. Никто не ждёт стопроцентно точных предсказаний. Ценность в том, чтобы прогнозы запускали дискуссию о возможных действиях. Такой подход ведёт к более взвешенным, но при этом быстрым и гибким решениям в моменты кризиса. Активное управление будущим всегда лучше, чем пассивное созерцание прошлых успехов.
Больше интересных статей здесь: Финансы.
Источник статьи: Какие ключевые проблемы CFO в 2021/22 гг. и как с ними справиться..
