Этот кейс рассказывает о том, как компания Tele2, появившись на насыщенном и казалось бы стабильном рынке, смогла стать настоящим глотком свежего воздуха. Благодаря инновационному подходу к клиентам, оператор не просто выжил, но и занял лидирующую позицию по приросту абонентской базы, заставив гигантов отрасли играть по своим правилам.
Ситуация на рынке в 2010 году
Рынок мобильных операторов РФ в 2010 году представлял собой классическую олигополию, где доминировала «Большая Тройка»: МТС, «МегаФон» и «ВымпелКом» (бренд «Билайн»). Эти игроки контролировали до 100% рынка в Москве и более 80% в Санкт-Петербурге и регионах. В тот период наблюдалась устойчивая тенденция: небольшие локальные операторы (такие как U-Tell, «Скай Линк», «Сибирьтелеком», НТК) покидали рынок, а их нишу занимали федеральные компании. Tele2 оказался самым жизнеспособным из «малых» игроков и сумел противостоять экспансии, однако его позиция дискаунтера не позволяла на равных конкурировать с гигантами за долю рынка.
Стратегическое решение Tele2
В условиях сформировавшегося рынка с 4-5 ключевыми игроками, который был близок к свободной конкуренции, Tele2 первым осознал важный сдвиг в потребительском поведении. Клиентам стал менее важен сам бренд оператора, гораздо больше их стала интересовать реальная выгода от конкретных услуг и тарифов.
В отличие от крупных операторов, которые конкурировали на уровне глобального позиционирования, громких слоганов («Крупнейший», «Безлимитище») и масштабных рекламных кампаний, Tele2 сделал ставку на прямое общение с клиентом через Уникальные Торговые Предложения (УТП). Это был принципиально новый подход.
Появление на рынке молодого и агрессивного игрока, который строил всю коммуникацию вокруг конкретных выгод, заставило остальных операторов меняться. Многие, теряя абонентов, начали копировать тактику Tele2.
Сегодня все больше рекламных сообщений операторов фокусируется на конкретных продуктах и их преимуществах: «делись гигабайтами», «бесплатные входящие в роуминге в первый день», «защита от рекламы в метро». Операторы «Большой Тройки», отвечая на вызов Tele2, с разной степенью успеха пытаются опуститься на уровень конкретных УТП.
Далее мы разберем, как крупнейший оператор, МТС, попытался сыграть с Tele2 на его же поле — поле уникальных предложений.
Конкретные примеры противостояния: УТП Tele2 vs МТС
В 2019 году ключевыми предложениями МТС были «Тарифище» и «Мой Smart». Однако «Мой Smart» оказался невыгодным для пользователей: за 650 рублей в месяц абонент получал лишь 20 ГБ трафика, в то время как на других тарифах за те же деньги предлагался безлимитный интернет.
Дата обращения: 09.2019 (Здесь и далее указаны даты выпуска или обращения к УТП)
К этому времени Tele2 уже год как предлагал настраиваемый тариф, но главным хитом продвижения было УТП с возможностью обмена минут на гигабайты.
01.2018
Весной 2019 года Tele2 атаковал рынок тарифом, который «подстраивается под вас сам».
04.2019
На молодежный тариф МТС с безлимитом в соцсетях Tele2 ответил безлимитными соцсетями на всех своих тарифах.
07.2018
Спойлер: за два года «Тариф Х» от МТС не стал успешным, даже после ребрендинга и серьезных рекламных бюджетов.
09.2018
В то время как МТС под видом УТП часто предлагал типовые решения, которые были у всех операторов.
09.2019
09.2019
09.2019
Tele2 же постоянно «бомбил» клиентов инновационными выгодами. Даже если конкуренты пытались их скопировать, к моменту запуска копии Tele2 уже выпускал следующее новое предложение.
09.2017
11.2019
Яркий пример стратегического мышления: пока МТС гордился тем, что прокладывает связь в метро (гигиенический фактор), Tele2 пошел дальше. Понимая, что люди в метро в основном сидят в интернете, оператор договорился с Московским метрополитеном о том, чтобы его абоненты могли пользоваться интернетом без рекламы, которая обычно съедает 20-30% времени поездки.
2015-2019
05.2019
Это доказывает, что победу обеспечивает не наличие ресурсов, а то, как ты их используешь, даже если они тебе изначально не принадлежат.
Многие же предложения МТС в тот период либо не несли реальной выгоды, либо «освобождали» клиента от проблем, которые создал сам оператор (например, от спам-звонков).
09.2019
Откуда вообще берутся эти спам-звонки, если не от самого оператора?
Другие предложения были просто гигиеническими или вовсе бесполезными. Сложно представить ситуацию, когда всерьез понадобилась бы функция, показанная на картинке ниже.
09.2018
09.2019
В это же время Tele2 продолжал выпускать инновационные и выгодные предложения, например, кэшбэк за неиспользованные гигабайты.
10.2018
Более того, чувствуя слабость конкурентов, Tele2 начал атаковать сам себя, следуя стратегии лидера, который постоянно улучшает свои же продукты.
09.2019-11.2019
Одно из последних на тот момент предложений Tele2 оставалось самым инновационным на рынке и было недостижимо для конкурентов.
Результаты новой стратегии
Меньше чем за 10 лет борьбы на консервативном рынке Tele2 создал новые правила игры и стал в них лидером, постепенно разрушая те конкурентные преимущества, на которых держалась «Большая Тройка».
По данным на конец второго квартала 2019 года Tele2 занимал уже 18% рынка мобильных операторов России, вплотную приблизившись к «ВымпелКому» (21%), который постепенно терял позиции.
За первое полугодие 2019 года Tele2 забрал 67% от общего прироста абонентов мобильных операторов. Это в 2,7 раза больше, чем у «МегаФона» (25%), и в 13,4 раза больше, чем у МТС (5%). «ВымпелКом» за этот период и вовсе показал отрицательный результат, потеряв около миллиона абонентов.
Перспективы и прогнозы
Раньше Tele2 проигрывал «Большой Тройке» в материальных активах, например, в зоне покрытия. Но сегодня материальные активы стали гигиеническим фактором, который можно быстро восполнить. Вхождение «Ростелекома» в состав акционеров Tele2 позволило оператору резко усилить свою инфраструктуру. Таким образом, в перспективе нескольких лет Tele2 может догнать гигантов по уровню покрытия, сохранив при этом свое ключевое нематериальное преимущество — культуру инноваций и создания реальных выгод для клиента. Это и есть то самое конкурентное преимущество, которое сложно скопировать. Вопрос лишь в том, успеют ли игроки «Большой Тройки» адаптироваться к новой реальности.
Ключевые выводы из кейса
1. Уникальное Торговое Предложение (УТП) формирует дополнительную ценность для клиента, выходя за рамки базовых ожиданий.
2. УТП остается уникальным только до тех пор, пока его не скопировали конкуренты. Постоянная инновация — залог лидерства.
3. Лидеры рынка могут позволить себе коммуникацию на уровне бренда. Новичкам же для прорыва необходимо выгодно отличаться на уровне конкретных продуктов и УТП.
4. Стратегия, построенная на УТП, эффективно работает на любых рынках, близких к свободной конкуренции.
5. Нельзя строить долгосрочное конкурентное преимущество только на материальных активах (покрытие, инфраструктура). Их легче скопировать, чем нематериальные активы — репутацию, клиентоориентированность и культуру инноваций.
--
Спасибо за внимание к статье!
Telegram для обратной связи:
https://t.me/barkovskyvs
