В основе деятельности любого бизнес-партнёра, включая финансового директора (CFO), лежит одна фундаментальная цель, которая направляет все его действия и решения.
«Создание ценности»
Часто, обсуждая роль бизнес-партнёра, фокус смещается на конечные результаты, требуемые компетенции или форматы взаимодействия с коллегами из других департаментов. Безусловно, это критически важные аспекты. Однако, чтобы по-настоящему понять суть партнёрства, необходимо заглянуть глубже и рассмотреть, как именно специалисты преодолевают ключевой рубеж — трансформацию сухих аналитических данных в ценное, действенное понимание (инсайты). Именно в этот момент рождается подлинное деловое партнёрство, выходящее за рамки простой отчётности.
Бенчмаркинг: отправная точка для глубокого понимания
CFO в роли бизнес-партнёра редко получает от коллег чёткие и детализированные запросы. Его задача — проявлять инициативу: задавать правильные вопросы, творчески подходить к поиску решений, которые сама бизнес-единица могла упустить, и использовать силу цифр для преобразования анализа в инсайты.
Как же этого достичь? Зачастую самое эффективное решение оказывается и самым простым. Если в работе есть группа схожих активов, продуктов или клиентов, работающих в сопоставимых условиях, наиболее очевидный и наглядный метод — сравнить их между собой или с показателями ключевых конкурентов. В экономике и менеджменте этот процесс известен как бенчмаркинг. Для получения репрезентативной картины сравнение стоит проводить на продолжительном временном отрезке, например, за пять лет, анализируя динамику затрат по статьям и ключевым показателям.
Многие финансисты останавливаются на этом этапе, считая свою работу выполненной, и просто отправляют отчёт бизнес-партнёру для самостоятельных выводов. Однако настоящая аналитическая работа только начинается. Глубинный анализ требует выхода за рамки цифр и погружения в операционную реальность («полевые условия»). Необходимо консультироваться со специалистами из других отделов, чтобы понять истинные причины роста затрат или падения показателей. Важно выяснить не только «что» произошло, но и «почему», «когда», «с чьим решением это связано» и как это влияет на общую производительность. Иногда такой комплексный подход, включающий даже оценку мотивации сотрудников («кому это выгодно?»), может привести к выводам, противоположным первоначальным рекомендациям по экономии, особенно при планировании на долгосрочную перспективу.
Обратите внимание: Как разработать и использовать бизнес-план.
Таким образом, бенчмаркинг — это мощный инструмент для выявления областей с разной эффективностью среди схожих объектов. Он позволяет быстро сфокусироваться на ключевых вопросах для обсуждения с заинтересованными сторонами, вместо того чтобы распыляться на всё подряд. Вот почему этот метод должен стать частью регулярной аналитической практики.
Ограничения бенчмаркинга и этические дилеммы партнёра
Несмотря на свою полезность, бенчмаркинг — не панацея. Бывают ситуации, когда слепое сравнение финансовых показателей, особенно в отрыве от стратегического контекста, может привести к ошибочным решениям. Иногда ради обеспечения долгосрочной устойчивости и эффективности приходится сознательно идти на увеличение краткосрочных расходов. Например, для поддержания надёжности критически важного промышленного оборудования может потребоваться дополнительное финансирование, даже если это временно ухудшит финансовые показатели на фоне конкурентов. Настоящий бизнес-партнёр (CFO) не должен бояться в таких случаях выглядеть «белой вороной» среди коллег, требующих повсемустного сокращения затрат.
Финансовый директор как партнёр отвечает за долгосрочное здоровье компании и, как правило, не должен рекомендовать жертвовать им ради сиюминутной выгоды. Режим жёсткой экономии оправдан лишь в исключительных, кризисных ситуациях, близких к банкротству. Задача CFO — обеспечивать сбалансированный подход, заставляя заинтересованные стороны думать о благополучии всей компании, а не только своего подразделения. Если вы наблюдаете обратное, необходимо вмешаться. Истинное партнёрство строится на доверии: если бизнес доверяет вашему «да», он должен доверять и вашему аргументированному «нет».
Время от времени CFO-партнёр может столкнуться с этически сложными ситуациями, когда в ходе анализа или общения выявляется некорректное поведение или решения коллег. Это серьёзная дилемма: сообщить руководству или попытаться решить вопрос напрямую? Чаще всего требуется комбинация обоих подходов: необходимо чётко и ясно донести до заинтересованной стороны, какие изменения необходимы, и объяснить потенциальные последствия бездействия. Приходилось ли вам оказываться в подобной ситуации?
Больше интересных статей здесь: Бизнес.
Источник статьи: Как CFO бизнес-партнеры превращают анализ в инсайты.
